Algo comum de se encontrar nas prefeituras são auditorias ou controladorias, sejam como secretarias municipais ou departamentos dentro do Executivo. Tal estrutura tem origem constitucional quanto à função do controle interno como prevenção de possíveis irregularidades, a exemplo das improbidades administrativas. Entretanto, seu papel tem sido ficado em segundo plano.
Isso porque, no geral, a rotina que toma conta das auditorias municipais é pouco inovadora, sendo incumbida de fazer um double-check nos processos de licitação que já passaram pelo controle prévio de legalidade, graças às procuradorias jurídicas municipais. Este não é (e não pode ser) o papel do controle interno das prefeituras, cuja atuação se dá muito além de atenção às formalidades jurídicas já citadas. Vamos entender o que faz uma controladoria? Acompanhe o caso de São Paulo, a seguir.
COMO ATUA UMA CONTROLADORIA-GERAL DO MUNICÍPIO (CGM)?
As controladorias devem ter um papel mais firme no controle e combate à corrupção, além de zelar pela legalidade, ética e transparência nas compras públicas (desde o momento da formação do termo de referência das licitações até sua efetiva entrega de bens e serviços em consonância com o edital). Faz parte de suas tarefas a fiscalização de contratos e convênios e o acompanhamento da execução de obras e políticas públicas, a fim de evitar gastos desnecessários, políticas mal executadas e, consequentemente, o ralo de dinheiro público.
Um caso que vale compartilhar aconteceu na prefeitura de São Paulo.
Lá em 2013, criou-se a Controladoria-Geral do Município – CGM, órgão que passou a integrar uma série de estruturas esparsas da prefeitura, tais como o Departamento de Auditoria (vinculada à Secretaria Municipal de Finanças), o Departamento de Procedimentos Disciplinares (vinculada à Secretaria de Negócios Jurídicos), a Ouvidoria do Município e as comissões de ética.
O novo órgão ficou estruturado em quatro áreas:
- Auditoria, que exerce o controle interno propriamente dito, a promoção de integridade, o incentivo à transparência e a interação com a sociedade civil;
- Corregedoria, responsável pelas sanções;
- Ouvidoria do município;
- E um setor de produção de informações estratégicas e inteligência, que utiliza a tecnologia da informação para detectar desvios de conduta ou vulnerabilidades.
A ideia de existir a CGM era criar mecanismos e ferramentas para que efetivamente pudessem coibir abusos, determinar boas práticas, regulamentar processos, sugerir leis e procedimentos. Desde o início, o objetivo estava em aprimorar a administração pública e construir um sistema que permita a adoção de políticas de prevenção e de punição da corrupção.
A CGM passou, então, a agir.
O CASO DE SÃO PAULO
Uma das primeiras ações foi o fortalecimento da área de inteligência. Esta seria responsável por fazer a análise da evolução patrimonial de todos os 160 mil servidores públicos municipais, por meio de declaração eletronicamente de bens. Foi criado um sistema inteligente que passou, então, a fazer o cruzamento de informações integrados com outros bancos de dados, como os da Receita Federal.
Isso permitiu à CGM verificar eventuais omissões nas declarações, identificar aparentes incompatibilidade de patrimônio de servidores e, com isso, mapear focos de corrupção. Por meio desse mapeamento foram abertas dezenas de sindicâncias, o que resultou na efetiva prisão de diversos servidores públicos, trazendo luz a um milionário esquema de corrupção que fraudava ISS e IPTU no município de SP.
Outra iniciativa da CGM foi a de lutar pela criação de uma carreira de auditores e controladores, providos por concurso público. A ideia é criar uma burocracia forte, com rotinas bem desenvolvidas e uma ação firme, que impeça o engavetamento por parte de um eventual governo futuro que não comungue dos ideais da transparência e ética, de modo a institucionalizar um controle interno comprometido com a fiscalização de abusos. Esses são mecanismos que diminuem consideravelmente a interferência de um governo sobre as políticas de controle.
Nessa mesma esteira, houve interferência no marco regulatório municipal para criar uma legislação de corajoso enfrentamento a desvios e corrupção. Uma delas foi a regulamentação da Lei Anticorrupção, que permitiu ao município a punição administrativa (sem prejuízo das demais) com aplicação de multas severas, além do ressarcimento aos cofres públicos dos valores desviados.
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Por que a CGM de São Paulo foi inovadora?
Algumas das inovações estão na aplicação das teorias de responsabilidade objetiva (punição sem que haja necessidade de comprovação de dolo, ou seja, culpa) e a desconsideração da pessoa jurídica para punir seus dirigentes e patrimônio, inclusive mediante escutas telefônicas autorizadas judicialmente – o que, por si, configura um avanço democrático interessantíssimo.
Ainda, uma terceira linha de frente constitui-se em firmar parcerias com diversos órgãos e atores nacionais de combate ao crime organizado, entre deles o Ministério Público, a Polícia Civil, o Conselho de Controle de Atividades Financeiras (COAF, do Ministério da Fazenda) e a Controladoria-Geral da União, por exemplo. O município de São Paulo foi a primeira cidade a fazer parte da Estratégia Nacional de Combate à Corrupção e Lavagem de Dinheiro.
A CGM tratou, também, de aperfeiçoar as ações da prefeitura quanto à Lei de Acesso à Informação, o que gerou ao município de SP o prêmio de cidade que mais respeita essa lei. Além disso, o Portal da Transparência teve seu acesso aumentado em mais de 90%.
Outras estratégias foram sendo agregadas às atividades da CGM, tais como a criação do Conselho Municipal de Transparência e Controle Social, a concepção de um sistema em fase de implementação cujo objetivo é identificar discrepâncias nos preços de bens e produtos adquiridos por todos os órgãos da administração; a capacitação Técnica dos Servidores Municipais e a persecução de novas formas de engajar com o cidadão, inclusive digitais, via recebimento de denúncias de irregularidades e meios de comunicação.
Ainda, estava em curso um acordo de cooperação técnica entre a CGM e a USP, para instituir projetos que atenderão melhor o cumprimento da Lei de Acesso à Informação na cidade. Uma novidade está na disponibilização do Diário Oficial do Município em formato aberto, para facilitar o acesso e a leitura de qualquer cidadão.
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E quais resultados a CGM trouxe?
Os resultados das ações da CGM levaram à identificação e responsabilização de servidores envolvidos em irregularidades; possibilitaram maior transparência das ações e informações municipais; disponibilizaram novos canais de comunicação e participação social; aperfeiçoaram os mecanismos para atendimento das reclamações e denúncias encaminhadas pelos munícipes. Frutos do trabalho da CGM já puderam ser percebidos pela cidade, tais como crescimento de 74% da receita em função do desmantelamento da máfia fiscal e a recuperação de muitos milhões de reais.
E você, gostaria de ver seu município adotando estratégias como essas? Comente suas percepções!
Nota do Politize!: este texto é um trecho do livro “Governança Municipal – 20 cases de sucesso da nova gestão pública nas cidades brasileiras“, de autoria de Daniel Lança.
